Мозговой штурм в Нижнем Новгороде: как вернуть команде способность решать
В этой статье
Компания приходит к нам не тогда, когда идей нет совсем, а тогда, когда идеи есть, но ни одна не запущена. В блокноте у директора двадцать пунктов, в задачнике ноль, и каждый следующий разговор добавляет пункт, а не убирает. Это состояние выматывает сильнее провала: провал хотя бы даёт ясность, а тупик просто тянет ресурс и портит атмосферу.
Почему добавление людей не помогает
Естественная реакция руководителя на застрявшую задачу расширить круг участников. Обычно это делает хуже: чем больше людей за столом без регламента, тем громче побеждает статус, а не аргумент. Работает не количество голов, а разделение процесса на фазы, где у каждой свои правила. Сначала только генерация, критика запрещена. Потом только отбор по измеримым критериям. Потом только проработка выживших. Смешение фаз и есть главная причина, по которой совещания не заканчиваются.
Нижегородская развилка: сильный продукт, слабый сбыт
Нижний Новгород исторически стоит на инженерии: автопром и его поставщики, приборостроение, оборонные предприятия, крупный IT-кластер с опытом заказной разработки. Такое сочетание порождает узнаваемую проблему. Компания умеет сделать сложную вещь, но объяснить её ценность человеку с деньгами не умеет и не считает нужным. Пока заказы шли по знакомым и по тендерам, вопрос не стоял. Когда канал сузился, выяснилось, что весь сбыт держался на личных связях одного-двух человек.
Что обычно обсуждается на сессии в таком случае:
- как объяснить сложный продукт закупщику за две минуты;
- где искать заказчиков вне привычной отрасли;
- стоит ли выпускать упрощённую версию продукта для массового спроса;
- как перестать зависеть от одного менеджера, который держит всю базу.
Пятнадцать человек, три часа, пять этапов
Погружение и бриф занимают тридцать минут, генерация час, отбор сорок минут, проработка сорок, сборка плана десять. С нашей стороны участвуют маркетологи, дизайнеры, разработчики и стратеги, и это не для массовости: разные профессии задают разные вопросы, а идея, пережившая четыре независимых взгляда, обычно переживает и рынок.
Роль модератора и почему им не может быть свой
Свой руководитель одновременно автор части идей, судья спора и человек, от которого зависят премии. При таком наборе ролей сотрудники говорят осторожно, а осторожные предложения не меняют бизнес. Внешний модератор не имеет доли в исходе, поэтому спокойно останавливает третий круг по одной теме и требует от каждой выжившей идеи ответственного и дату.
Результат в руках
После сессии у вас на руках:
- дорожная карта на двенадцать месяцев с приоритетами и сроками;
- список отклонённых гипотез с причинами отказа;
- разделение задач на внутренние и требующие подрядчика;
- формулировка задачи, пригодная для передачи исполнителю без пересказа.
Что из цифровой части умеем мы, видно в разделе услуг: от сайтов до контекстной рекламы. Ориентиры по бюджетам собраны на странице цен, а разборы задач мы публикуем в блоге.
Вопросы и ответы
У нас закрытая тематика, часть информации разглашать нельзя. Работаем с обезличенными данными: для отбора идей достаточно понимать тип клиента и порядок цифр, названия контрагентов не нужны.
Можно ли позвать двух конфликтующих руководителей? Нужно. Регламент как раз лишает спор привычной формы, и стороны впервые слышат аргументы друг друга целиком.
Что если решение потребует полугода на внедрение? Тогда в карте появятся промежуточные точки контроля. План на год и рассчитан на то, что крупные шаги не делаются за неделю.
Если у вас двадцать идей и ни одной запущенной, позвоните по номеру +7 (901) 417-22-12. За разговор поймём, поможет ли проведение мозгового штурма или сначала нужна другая работа.
